もくじ
労働時間の管理が厳格化される一方で、「休憩時間」の質や取り方については、現場の自主性に委ねられているケースが少なくありません。 特にリモートワークの普及により、オンとオフの境界線が曖昧になる中、「休まないこと」が常態化してしまうリスクが高まっています。
形だけの休憩制度では、従業員のパフォーマンス維持は困難です。 本コラムでは、労働基準法が定める休憩の真の意味を再確認し、休憩を取らない従業員に対し、組織として「ケアの倫理」の観点からどう向き合うべきかについて解説します。
労働基準法における休憩時間
労働基準法における休憩時間は、単に「作業をしていない時間」ではありません。法第34条に基づき、明確に労働から切り離されている必要があります。
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労働基準法 第34条（休憩）
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この「自由に利用させなければならない」という原則について、行政通達は以下のように定義しています。
「休憩時間とは、単に作業に従事しない手待時間を含まず、労働者が権利として労働から完全に解放されることを保障されている時間をいう」【行政通達：昭和22年9月13日 発基17号】
この「労働からの解放」を判断するためには、対義語である「労働時間」の法的定義を理解しておく必要があります。 最高裁は「労働時間」を以下のように定義しています。
「労働時間とは、労働者が使用者の指揮命令下に置かれている時間をいい、実作業に従事していない時間であっても、労働から解放されることが保障されていない限り労働時間にあたる」【最高裁判例：三菱重工業長崎造船所事件（平成12年3月9日）】
つまり、たとえ実作業をしていなくても、「客が来れば直ちに対応しなければならない態勢」にある時間は、使用者の指揮命令下にあり、労働時間（手待時間）にあたります。
戦略的休息「パワーナップ」
では、休憩中に社員がデスクで寝る行為はどうでしょうか。「業務中の社員への士気に関わるため是正したい」と考える方もいるでしょう。休憩中の仮眠を理由に懲戒処分を行った会社に対し、裁判所がその無効を言い渡した有名な判例があります。
「休憩時間は、労働の過程で蓄積された疲労を回復させ、労働力の再生産をはかるための時間である。その利用方法は労働者の自由に委ねられるべきであり、仮眠は疲労回復の手段として社会通念上、是認されるべきものである」【淀川製鋼所事件（大阪地裁 昭和33年9月16日判決）】
会社側が単に「職場の空気が緩む（士気に関わる）」といった曖昧な理由だけで休憩中の仮眠を禁止することは、権利の濫用となります。
そこで重要となるのが、仮眠を「サボり」と捉えるのではなく、午後のパフォーマンスを最大化させる「戦略的休息（パワーナップ）」として位置づけることです。
例えば、建築現場付近で昼寝をする作業員を見かけても私たちはサボっているとは思いません。建設業界では古くから、昼食後の休息が午後の作業精度や事故防止に直結するという考え方が浸透しています。
仮眠は生物学的リズムに即した理にかなったものであり、オフィスワークでも適切な運用ルールを整えれば組織の規律と成果を両立させる鍵となります。
近年、中堅・大手企業を中心に、この「パワーナップ」を制度として推奨する動きが加速しています。
パワーナップ導入企業の成功事例
- 大手不動産デベロッパーの事例（環境整備型） 専用仮眠ブースの設置により、利用者の約3分の2が生産性向上を実感。
- 住宅リフォーム企業の事例（自席活用型） 自席での15分仮眠をルール化し、周囲も「声をかけない」配慮を徹底。ケアレスミスが大幅に減少。
休憩時間をどう過ごすかは、午後のアウトプットに直結します。 単に従業員の自由に任せるだけでなく、「質の高い休息」を促す文化の醸成は、従業員の健康を守るだけでなく、組織全体の生産性や競争力を高める糧となります。
歴史から見る休憩時間と、労働基準法の「6時間の謎」
労働基準法第34条は、労働時間が「6時間を超える場合に少なくとも45分」の休憩を義務付けています。なぜ5時間でも7時間でもなく「6時間」なのでしょうか。そこには、産業革命から続く壮絶な試行錯誤の歴史と、科学が証明した人間の生理的限界があります。
1800年代後半、産業革命期のイギリスでは、工場や炭鉱で、休憩なしの長時間労働が常態化しました。労働者は心身を病み、若くして命を落とす者が続出しました。
1842年の「アシュリー卿の報告書」は、この過酷な実態を白日の下にさらしました。
病気や怪我で働けなくなった労働者が増え、当時の救貧法（現在の生活保護に近い仕組み）による公的負担が激増しました。労働に問題があるという認識が広まり「労働者の使い捨ては、国家の財政と存続を危うくする」という危機感が政府や経営者層に芽生え始めます。
日本でも『女工哀史』に描かれているような過酷な環境への反省から、ようやく工場法が1911年に制定されます。戦後、日本国憲法の精神に基づき、1947年に労働基準法が誕生。休憩を「労働者の権利」として保障する体制が整いました。
労働基準法で定義された「6時間」というラインは、決して学者が机上で計算した便宜上の数字ではありません。
Dawson & Reid（1997）の研究は、「17時間連続して起きている（または活動する）と、脳のパフォーマンスは血中アルコール濃度0.05%（酒気帯び運転レベル）と同等まで低下する」ことを明らかにしました。
この結果は、休憩なしの長時間労働が「お酒を飲みながら仕事をしている」のと等しいリスクを招き、個人の努力では防げないレベルで事故やミスを誘発するという科学的根拠になっています。
また、世界的な労働科学の研究（Folkard & Tucker, 2003）では、連続作業時間と事故リスクの相関が示されています。
この研究のメタ分析によると、事故リスクは作業開始から5〜6時間を過ぎるあたりから上昇します。休憩なしで作業を続けると、9時間目にはリスクが開始時の約2倍、12時間目には約3倍に達するというデータがあります。
出典：Folkard, S., & Tucker, P. (2003). Shift work, safety and productivity. Occupational Medicine
EUの「労働時間指令（Working Time Directive）」においても、6時間を超える労働に対して休憩付与が基準となっています。文化や体格の差を超え、人間という生物が安全に、かつ高いパフォーマンスを維持できる限界値が「6時間」であることは、現代の国際的な定説となっているのです。
こうして見ると、労働基準法第34条の「6時間超で休憩付与」というルールは、産業革命以来の歴史的教訓と、科学的知見に基づいた、組織の安全と品質を維持するためのものといえます。
休憩不足のリスク
「少し忙しいから、昼休みもデスクで食べながら」と業務を行っている方はいないでしょうか。
休憩時間が取れない、あるいは形骸化して労働時間化している状況は、必然的に拘束時間の長期化を招きます。
1日1時間の休憩を返上して働いた場合、1ヶ月（20日出勤）で自動的に20時間の労働が上乗せされます。もともと月60時間の残業が発生している職場であれば、本人の自覚がないまま「過労死ライン（月80時間の時間外労働）」へ突入してしまいます。
厚労省の令和５年版過労死等防止対策白書によると、１週間の実労働時間が長くなるにつれて、翌朝に前日の疲労を持ちこす頻度が増加し、疲労を持ち越す頻度が増加するにつれうつ傾向・不安障害の疑いが増加することが示されています。
疲れが翌日に蓄積されるたびに、精神的な回復力が削り取られ、ある日突然、心が折れてしまうリスクが高まります。
休憩を取らないことによる疲労の蓄積は、社員の能率と組織の生産性を減退させるだけでなく、企業成長の源泉である創造性も中長期的に損なう要因となります。
チャットは即レス
―リモートワークと「隠れワーカーホリック」
現実には、休憩の規定があっても取れないケースも少なくないでしょう。
オフィスワークであれば、同僚がランチに行く様子などが休むきっかけとなっていました。しかし、リモートワーク下では休憩に入るタイミングを自ら作りづらい状況にあります。
ここで問題となるのが、「自ら休憩を取らない従業員」の存在です。
自身のバイオリズムを理解し、フロー状態で成果を出すために一時的に没頭し、自律的に休憩を取りながら仕事を進めるタイプであれば大きな問題はありません。しかし、以下のようなケースは注意が必要です。
- 「サボっていると思われたくない」という不安から、チャットに即レスし続ける。
- 客観的には無理をしているのに「休む必要はない」と主張する。
本人が無自覚に心身を疲弊させるだけでなく、チーム内に『常に稼働していなければならない』という無言の同調圧力を生み出し、周囲のメンバーまで休憩が取りづらくなる連鎖を招くおそれがあります。
「一生懸命な社員ほど、自分ではブレーキをかけられなくなってしまう」。これは、リモートワークという新しい働き方による課題ともいえます。
では、周囲はどのようにサポートすべきでしょうか。
休憩時間の管理ではなく、相手の健やかさを願う「想い」から一歩踏み出すことが必要です。
ケアの倫理に基づく上司・同僚のサポート
休憩を取らない従業員に対し、「規則だから休んでください」と正論をぶつけるだけでは、時として相手の孤立感を深めてしまいます。そこで有効なのが、以前のコラムでも紹介した、他者との関係性を重視する「ケアの倫理」（過去コラム：① ②）によるアプローチです。
ケアの倫理では、相手を「自立した個人」として突き放すのではなく、「相互に依存し合う、傷つきやすい存在」として捉えます。
具体的なサポートは、まず相手の微細な変化への「気づきと応答」から始まります。「最近、チャットの文面が硬いな」「いつもレスポンスが早すぎるが、休めているだろうか」といった小さな違和感をスルーせず、まずは声をかけることが出発点です。
その際の言葉かけは、「関係性に基づいたメッセージ」であることが重要です。「あなたが倒れてしまうことはチームにとって大きな損失であり、私はあなたの健康を心から心配している」という、私（I）とあなた（You）の繋がりを強調する伝え方が、相手の頑なな心を解きほぐします。
さらに、上司自身が「弱さを共有する」ことも極めて有効です。上司が自ら「ずっと座りっぱなしで腰が痛いから、30分ほど散歩してくる」「集中力が切れたからコーヒーを淹れてリフレッシュする」といった、自身の身体的な限界を自己開示するのです。
こうしたサポートの積み重ねが、「休むことは、自然で必要な行為だ」という心理的安全性を醸成します。これこそが、隠れワーカーホリックを防ぎ、中長期的な視点で組織の生産性を最大化するための解決策となるのです。
休憩と真の生産性の向上
「仕事が山積みだから休憩を削る」「チャットに即レスするために画面にかじりつく」。一見、熱心な行動に見えますが、休まないことは必ずしも成果に直結しません。
むしろ、そこには組織を蝕む大きなリスクが潜んでいます。
クレペリン検査を提唱した、心理学者の内田勇三郎らが提唱した「作業曲線」によれば、休憩なしの連続作業は、後半に進むほど疲労と飽和（慣れ）が重なり、作業効率が著しく低下します。逆に、短時間の小休止が脳をリセットし、高い集中力を維持させることは科学的にも証明されています。
真の生産性とは、単に時間あたりのアウトプットを競うことではありません。働く一人ひとりを、代替不可能な、かけがえのない人的資本として捉え、その可能性を最大化することです。
そして、そこには「ケアの倫理」という視点が不可欠です。社員を疲れや悩み、生活の背景をも抱えた「一人の人間」として大切にすること。組織がその脆さを認め、「休んでもいい」と慈しむ安心感の中で、人はプレッシャーから解放され、本来の創造性を発揮できるようになります。
労働基準法が定める「6時間」という基準は、決して単なる現代の管理規則ではありません。それは、過酷な労働環境から人間の生命と尊厳を取り戻そうと、先人たちが長い年月をかけて闘い、守り抜いてきたものです。
この基準は、自分をすり減らす働き方を防ぎ、自律的に自らを活かす働き方へと導くための指針です。人が人として健やかに、そして自律した自由な心で働き続けるために。私たちはこの『6時間』という約束を、働く人の尊厳を守るための確かな礎として、未来へ繋いでいくべきではないでしょうか。
弊法人では、実態に即した就業規則の改定やリモートワーク環境に最適な休憩制度の設計など、法適合性とエンゲージメント向上を両立する労務アドバイザリーを提供しております。あわせて、社会保険労務士と心理職が連携して従業員を支える日本唯一のオンラインカウンセリング「PlaTTalks」を展開しています。本サービスは、休むことに不安を感じるワーカーホリック傾向の方へのケアや、管理職向けのコンサルテーションにも対応可能です。制度構築とメンタルケアの両面から、貴社の健全な組織運営を強力にバックアップいたしますので、ぜひお気軽にご相談ください。
