心理的安全性、裁量、主体性――。

ここ数年、組織ではこうした言葉が頻繁に使われるようになりました。発言しやすい雰囲気をつくって現場に裁量を渡し、自律的に動いてもらう。多くの企業がこの方向に動いており、制度も以前より整ってきました。

しかし制度を整えても、現場が思うように動かない場面があります。雰囲気は悪くないし、発言もできるのに、判断の場面で止まってしまう。裁量は与えているはずなのに、どこかで動きが滞るのです。

ここで問題になるのは、裁量の量ではありません。裁量を安心して行使できる状態にあるかどうかです。裁量を与えても、安心して判断できる環境がなければ、人は動けません。

このコラムでは、この「任せているのに動かない」状態がどこで生じるのかを詳しく見ていきます。

心理的安全性は「入口」にすぎない

任せているのに動かない状態は、「心理的安全性」の問題と関連づけて説明されることが多いです。

心理的安全性とは、組織のなかで自分の考えや気持ちを、誰に対しても安心して発言できる状態のことです。組織行動学者エイミー・C・エドモンドソンが1999年に提唱した心理学用語で、「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義されています。
心理的安全性が高いチームでは、発言量が増え、ミスの共有や改善提案が活発になることが研究でも示されています。エドモンドソン（1999）が製造業の51チームを対象に行った研究では、心理的安全性が高いチームほど、助けを求める、情報を共有する、新しいやり方を試すといった「学習行動」が活発でした。分からないことやミスを、隠さずに共有できている状態だと言えます。

一方で、心理的安全性が高くても、現場の動きが進まないことがあります。発言はできるのに、なぜか決める場面で止まってしまう。ここに、心理的安全性だけでは説明しきれない限界があります。

心理的安全性が生み出すのは「話してもよい状態」であって、「決めてもよい状態」ではありません。この違いは、組織心理学では「ボイス行動(voice )」と「意思決定・責任行動」の区別として扱われます。
ボイス行動とは、会議で意見を言ったり、問題点を指摘したりする行動のことです。これは「言っても嫌われない」「否定されない」といった人間関係の安心感に強く影響されます。一方、意思決定や責任行動とは、「この方針で進めます」と決めたり、その結果を引き受けたりする行動です。こちらは、「自分がどこまで決めてよいのか」「困ったとき誰が支えてくれるのか」といった役割の明確さや上司の支持に強く影響されますMorrison（2001）のレビュー研究では、発言が人間関係の安心感に左右されることが整理されています。

つまり、発言のしやすさは「人間関係の安心」、決断のしやすさは「判断の枠組みの明確さ」で決まります。心理的安全性は重要な出発点ですが、それだけでは行動の持続や責任を伴う選択までは支えきれません。発言が増えても決断が増えないチームが生まれるのは、この２つの条件が同じものとして扱われてしまうからです。

裁量はあるのに、動きにくいという現実

心理的安全性だけでは説明しきれない部分は、裁量の場面でよりはっきりします。この構造は、若手社員を対象とした調査にもはっきりと表れています。

例えば、株式会社オロが実施した「裁量と働き方に関する意識調査2025」では、20〜39歳の社員約481名のうち、約68.6％が「職場で裁量を実感している」と回答しています。裁量がないわけではなく、多くの人が「任されている」という感覚を持っています。ここだけを見ると、主体性は十分に確保されているように見えます。
しかし同じ調査で、「裁量を発揮するうえでの課題」として多く挙がったのは、「責任が重くなることへの不安」「スキル・知識・経験の不足」「情報共有の不足」といった項目です。特に、裁量があると回答した人ほど「情報共有が足りない」と感じている傾向が見られました。

つまり、裁量の存在と決断のしやすさは比例していません。任されている感覚はあるのに、実際には決められない場面が残っています。この傾向は、日本国内に限りません。

例えば、Gallup（2023）の世界職場調査でも、裁量感と仕事満足度には正の相関がある一方で、情報共有や上司からの支援が不足している環境では、ストレス指標や離職意図も同時に高まることが確認されています。

この調査からわかるのは、裁量の量を増やすだけでは、主体性は安定しないということです。行動の差を生むのは、裁量を支える情報共有と相談できる関係性です。

裁量が負荷になるとき

裁量は本来、仕事の満足感や成長を促す「資源」とされています。
Bakker & Demerouti（2007）が整理した　仕事の要求度‐資源モデル（JD-Rモデル）でも、裁量や上司の支援、フィードバックはエンゲージメントや学習行動を高める要因として位置づけられています。自分で決められる余地があることは、意欲や創造性を後押しします。

しかし、このモデルは別の側面も示しています。仕事の要求が高い一方で、それを支える資源が足りなければ、ストレス反応が高まるという点です。判断基準が共有されていない、責任の線引きが曖昧である、結果だけが評価される――こうした条件が重なると、裁量は「自由」ではなく「負荷」に変わります。

職業ストレス研究でも、裁量だけではストレス軽減効果が限定的で、情報共有や上司の支援が加わって初めて、心理的な保護要因として機能することが示されています。

上司は管理者から伴走者へ 

この流れの中で、上司の役割も変わりつつあります。
従来のように指示や統制で動かすより、関係を築き、後押しする関わりの方が行動は続きやすいという結果が、リーダーシップ研究でも繰り返し示されています。例えば、Judge & Piccolo（2004）のメタ分析では、支援的・変革型リーダーシップが部下の満足度や成果に一貫して正の影響を与えることが確認されています。

このような伴走型の関わりは、「サーバントリーダーシップ」と重なります（サーバントリーダーシップについて、詳しくは過去のコラムへ）。重要なのは、答えを与えることよりも、判断の枠組みを整えることに重きを置く点です。どこまで決めてよいのか、何を基準にすればよいのか、困ったときに誰に相談するのか。こうした条件を共有可能な形にしていくことが、伴走の中心になります。

伴走の目的は、上司が常に介入しなくても現場が回る状態をつくることです。依存ではなく、自律を可能にする関わり方を目指します。伴走は「優しさ」ではなく、「判断環境を整える行為」とも言えます。

伴走を支える「ケアの倫理」の視点

この伴走を「優しさ」や「気遣い」で終わらせないための視点として、「ケアの倫理」があります。ケアの倫理とは、人を関係の中で判断する存在として捉える考え方です（ケアの倫理について、詳しくは過去のコラムへ）。つまり、誰かが頑張って助けるのではなく、「この判断は誰に影響するのか」「誰が最終的に受け止めるのか」が見える状態で進めるという意味です。

伴走も、上司の性格や善意に頼るものではありません。「ここまでは自分で進めてよい」「困ったらこの人に聞けばよい」といった役割や関係が自然にわかる状態を整えることです。誰かが特別に支えるのではなく、支え合える構造をつくることで、現場は自律して動きやすくなります。

人数が少なく、関係がみえやすい単位では、決断は一人で抱え込むものではなくなります。相談先が見え、責任の所在もわかるため、決めること自体が過度な負担になりにくくなるからです。決断は孤立した行為ではなく、周囲と共有しながら進められる行為に変わっていきます。

同時に、制度だけでは拾いきれない迷いやプレッシャーを、個人が組織の外で安心して言葉にできる場所を持つことも、決断の重さを軽くします。その役割を担うのが、オンラインカウンセリング「PlaTTalks」のような外部の対話環境です。

参考文献
• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Morrison, E. W. (2011). Employee Voice Behavior: Integrationnd Directions for Future Research. Academy of Management Annals, 5(1), 373–412.
• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
• Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
• 株式会社オロ（2026）「裁量と働き方意識調査2025」

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